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如何提高設計師的滿意度和積極性

-->作者:【華銳管理咨詢】 

       據統計,截止2013年年底,全國共有勘察設計單位1萬9千余家,從業人員近244萬,營業收入約21409億元,其中工程設計收入約4000多億元。按設計師人均產值40萬計算,全國應有設計師100余萬人。對在勘察設計單位內部人數最多的這個群體,許多單位對這類人員如何進行管理卻感到十分困惑。華銳在給設計企業做管理咨詢項目過程中發現,許多設計企業的設計師,其薪酬水平總體上并不低,但是設計人員并不滿意,怨氣頗重,離職率高。在此,華銳結合多年服務設計企業的經驗,對可能影響設計師滿意度或者積極性的眾多問題進行分析,并提出解決對策,與設計單位領導商榷。

 

一、合理設置薪資結構的“固浮比”

       一般情況下,薪資結構分兩部分:固定工資和浮動獎金。在設計師薪資總額占產值的比例為定數的情況下,固定部分低,浮動部分就會高;反之固定部分高,浮動部分就會低,此消彼長。前者骨干滿意,年輕設計師不滿意;后者年輕設計師滿意,但骨干設計師不滿意,認為多勞多得體現不足,薪酬收入平均化,工作積極性受影響。

       對設計人員來說,一般是多勞多得,為什么在一些設計單位會出現薪酬平均化的現象呢?原因是工資過高,導致獎金提成比例過低,也就是薪酬的固定部分過高,浮動部分過低。浮動部分過低,多勞多得就體現的不明顯。

【分析】

       從管理學的角度,薪資構成中固定發放的工資和浮動發放的獎金,其功能是不一樣的,分別起到不同的作用(見表一)。

表一 工資與獎金額度高低對員工的感受

       一些設計企業專業技術人員實行“全效益工資制”,也即沒有工資,或者工資只是獎金的預發,需要從全年的產值獎金中扣除。在這種情況下,員工感覺單位沒有風險,風險都讓設計師承擔,會有“沒有工資,干多少活就給多少錢,遇上淡季沒有業務保證豈不是收入都沒了”的抱怨。專業技術人員無底薪,會引起缺乏安全感和降低對單位的歸屬感,對新設計人員來說,更是如此。

       另一種情況是固定工資過高。過高的固定工資必然降低按產值計獎的浮動獎金,能夠完成更多任務的骨干設計師自然不滿意。這種情況下,技術骨干會不穩定、會流失,而低端人員基于較高固定工資的保障而變得穩定,導致人力資源“逆淘汰”。

解決對策

       一般情況下,設計師的薪資的“固浮比”為20:80,最多也不超過30:70。

 

二、提高項目獎金分配的透明度

       項目獎金分配的透明度問題,主要是指單個項目分配的透明性,包括項目的總獎金是如何計算出來的,以及總獎金是如何分配到項目各參與人員的。

分析

       設計人員主要是基于以往經驗,感覺單位或者部門在獎金分配方面有很多不公平,或者感覺收入與付出不匹配,因此希望提高項目獎金分配的透明度。一些設計單位或者設計部門,對項目獎金分配故意采取模糊或者不透明,其原因主要是怕引起矛盾。一是因為獎金計算需要考慮的因素多,怕設計人員有意見,干脆只告訴分配結果,至于獎金是如何計算和確定的,則盡量回避;二是對獎金分配的流程和職權等設計不科學,簡單了事,不規范,無法透明化;三是有的項目由于大小、難易等因素,需要對項目獎金進行較大的調節,如果對參加人員完全公開反而怕引起矛盾,F在的年輕設計師有更強的“自我意識”,有更強的“公平”和“尊重”訴求,許多單位領導經常說現在的年輕員工與以前的不一樣,不好管,但又想不出辦法如何去適應和滿足這種合理的訴求。

解決對策

       總體的解決思路應遵循“透明為主,調劑為輔”的方式,即將產值獎金分為兩部分:一部分相對透明,設計師借助單位的分配政策自己能計算;另一部分作為調劑(調劑額度一般約為設計師獎金總額的10%-20%),這部分的分配計算過程可模糊,由設計部門負責人根據部門不同人員的工作情況進行調劑,但分配結果卻要透明與公開。另外還可以采用以下方式:

(1)項目合同額和項目產值(或者獎金)的核定脫鉤。一般情況下,項目合同額越高(低),內部核算的項目核算產值(或者獎金)越高(低),但是項目合同額和項目的工作量和難易程度(體現為獎金)的關系不是線性關系。如果項目合同額和項目核算產值(或者獎金)的核定不脫鉤,就無法解決項目大小、難易和復雜度等因素引起的“肥瘦”問題,就無法為項目獎金分配的透明性打下基礎。

(2)明確項目產值(或者獎金)核定的辦法。一是明晰項目核算產值確定的流程和相關人員在核定項目產值中的職權;二是應制定如何按照項目大小、難易和復雜度等對項目核算產值(或者獎金)進行調整的辦法。

(3)制定項目獎金分配的流程以及項目相關人員在獎金分配中的職權。

²  首先,項目產值(或者獎金)可在下達項目任務書時就明確,并告知設計人員。對事先沒有辦法明確核定產值的項目,年終應該統一明確。

²  項目獎金的分配權不應該過分集中于一個崗位,比如設計部門負責人或者項目負責人,除非設計部門負責人或者項目負責人自身不從項目中劃分產值;項目獎金的分配權,需要在單位相關領導、設計部門負責人、項目負責人、專業負責人等崗位之間進行合理的配置,明確誰提出初步意見、誰審核、誰確定等,避免權力集中于一方而產生問題。

       此外,單位也可以對設計部門負責人/項目負責人的項目產值(或獎金)的分配情況進行考核,約束其權力,從而確保分配公平。

²  每個項目的最終分配結果應該告知項目參與人員,并簽字存檔。

 

三、防止行政后勤人員薪酬過高

       在有些設計單位,其實設計師的總體收入與市場水平比并不低,但是如果行政后勤人員相對于市場水平偏高了,設計師也會不滿意,這是薪酬的內部比較下產生的公平性問題。行政后勤人員分兩類:行政后勤中層和一般人員。一般情況下,行政后勤一般人員的薪酬過高情況比較少,中層過高的情況比較多一些,設計人員對行政后勤人員的薪酬明顯高于市場水平會感到強烈的不公平。

分析

       薪酬設計需要遵循兩個很重要的原則:外部競爭性和內部公平性。內部公平性不是指薪酬平均,而是內部各層級、各序列、各崗位人員之間的薪酬差異要讓各類人員感覺相對公平,也就是各類人員的收入貢獻比要一致。由于目前各設計單位普遍任務飽滿,設計人員經常加班加點才能完成任務,因而收入也較高,但由于設計人員是“多勞多得”的提成制的獎金分配制度,如果項目做的少,其收入也會下降,因而其收入是有風險的。但是行政后勤人員一般情況下加班情況是比較少的,而且收入比較穩定,風險較小,在這種情況下,其收入明顯高于市場水平,設計人員自然會不滿意。

解決對策

       不要將行政后勤人員的薪酬與設計師的獎金掛鉤,而應該與外部市場水平掛鉤,適當考慮單位的營業收入,與單位的營業收入弱相關?紤]到設計行業比其他行業的收入水平相對高些,行政后勤人員的薪酬可以比外部稍微高一點,但不能明顯高于市場水平。

 

四、盡量確保項目任務分配“多寡”、“肥瘦”的公平

       設計師對項目任務分配可能存在兩個方面的不滿意:一是項目分配“多寡不均”。項目分配“多寡不均”表現在兩個方面:(1)從單位分配到各個設計部門的不均衡,導致有的設計部門來不及做項目,有的部門空著沒有項目做;(2)設計部門內部將項目分配到各設計師的不均衡,導致設計師之間忙閑不均。二是項目分配“肥瘦不均”。由于項目的大小、難易程度、復雜程度等不同導致項目所謂的“肥瘦”,在單位將任務分配給部門或者部門將任務分配給設計師時,出現項目“肥瘦”搭配不均。由于做“肥項目”獎金高,“瘦項目”獎金相對低,如果在進行項目分配時“肥瘦不均”,設計師自然不滿意。

分析

       在設計單位,設計師的獎金一般情況下是采用“產值提成制”,即項目合同額或者核算產值乘以提成比例,就是該項目的獎金。因此,設計師項目做得多,其獎金就多,或者分到的項目“肥”,獎金也多一些,反之,獎金就少。如果一個設計部門分配到的項目少,那么該設計部門的設計師能分配到的項目數量相對也少,或者部門內部一個設計師分配到的項目少,其獎金也會減少;部門或者設計師分配到的“瘦項目”多,盡管工作量不少,但獎金也少。因此,一個單位的項目分配情況怎樣,直接影響設計師的收入,影響其心理感受,進而影響其工作積極性。

【解決對策】

(1)建立合理的項目任務分配機制、流程,解決可能出現的任務分配“多寡不均”現象。

       解決可能出現的任務分配“多寡不均”現象,首先要設置統一向設計部門分配任務的歸口管理崗位(如生產副院長/副總經理)或者部門(如生產經營部),向各設計部門分配任務應盡量搭配均勻。應避免不同高層人員可以任意向設計部門或者設計師分配項目任務的情況,在分配項目任務時要綜合考慮各部門的忙閑均衡、技術能力等。一般情況下,單位不適宜直接將項目分配給項目負責人,如果由單位直接向項目負責人分配任務,會架空設計部門負責人的職權,導致部門領導“虛化”,這會帶來很多管理上的問題。

(2)建立設計部門向設計師分配任務的機制。

       一般情況下,先由設計部門負責人確定項目負責人,項目負責人與設計部門負責人協商確定各專業設計人員。在確定各專業設計人員時,切忌單純由項目負責人確定設計人員。因為項目負責人不需要對設計部門負責,部門內部出現問題不需承擔責任,如果項目負責人在分配項目任務時權力過大,一方面架空部門負責人,一方面也會出現項目負責人“挑人”導致的任務分配不均衡現象。

(3)建立項目的“內部核算產值基準(或內部核算獎金基準、內部核算工日基準)”,盡量消除由于項目大小、難易程度、復雜程度等因素帶來的項目“肥瘦”問題。

       首先,應將項目的獎金與項目合同額脫鉤。理論上,項目的合同額應該與項目的工作量、難易、復雜程度等正相關,但實際上,項目的合同額不完全反映項目的工作量、難易、復雜程度。有的項目工作量相對大、難、復雜,但收費不一定高,而有的項目工作量不大、也較容易,但收費不一定低。這種情況下,項目獎金如果直接與項目合同額掛鉤,顯然會帶來很大的問題。

       其次,應建立項目“內部核算產值基準”(或內部核算獎金基準、內部核算工日基準)”。

(4)及時統計、隨時了解各部門的項目任務分配和各設計人員的項目獎金分配情況。

       一些單位,要等到年底才統計各設計人員的獎金情況,“年底一筆糊涂賬”。應縮短統計的周期,一般可根據單位情況,每月或每季度一統計。同時,作為設計部門領導,應在日常多了解部門內各個員工的在手項目情況,據此合理分配項目任務,盡量做到均衡,從而不至于到年底出現“兩極分化”的嚴重情況。

 

五、避免設計部門負責人或者項目負責人“剝削”、“擠壓”設計人員

       設計師認為部門負責人或者項目負責人“剝削”、“擠壓”設計人員,是指在項目的產值分配時,部門負責人或者項目負責人往自己身上多分獎金,分給設計師的少。

【分析】

       在有些單位,獎金分配不透明,加上設計部門負責人及項目負責人本身也參與項目的具體設計,從項目中提取獎金,部門負責人及項目負責人由于在產值分配中有較大的權力,在分配項目或者產值時,可能存在侵害設計師利益的現象。這種情況在“承包制”模式下更嚴重。

【解決對策】

(1)如果是采用“承包制”模式的單位,應該取消這種模式,這種模式有百害而無一利。

(2)改變設計部門負責人的獎金來源,設計部門達到一定的規模,應為部門負責人提供“管理獎金”,而不是單純從項目中提取獎金,以免部門負責人在項目任務分配和產值分配中既是“裁判員”,又是“運動員”,引起一系列問題。

(3)設計部門負責人和項目負責人在產值獎金分配中應該有一定的權力,但是權力需要配置合理,不能太過集中。

(4)獎金分配盡量透明化。

 

六、拓展設計師的成長空間

       這個問題主要指兩個方面,一是設計師感覺學不到技術,技術能力得不到提升;二是設計師感覺職業上升空間有限,升職無望。

【分析】

       對年輕設計師來說,希望能快速融入團隊,能學到技術和知識,能快速成長;而對于骨干設計師來說,則希望有職業上升的空間,但一家企業的職務總是有限的。如果員工的能力成長或者職業發展的需求得不到滿足,員工也會不滿意。

【解決對策】

(1)加強培訓;

(2)為新設計師配備“導師”進行帶教;

(3)建立專業技術人員的晉升通道?梢詫⒃O計師分等級,比如首席設計師、資深設計師、高級設計師、主創設計師等,打開設計序列的職業晉升通道;

(4)不斷提升單位的“天花板”的高度。設計企業必須不斷做大規模,才能提供更大的空間,這樣單位的“天花板”高度才能上升,員工才有更多的晉升空間。

 

七、及時發放項目獎金

        一些單位,設計師的獎金一年兌現一次,平時就發放工資。有些單位更不靠譜,上一年的獎金,到下一年年中都還沒有兌付。

【分析】

       獎金沒有及時兌付,不同單位有不同的原因和理由。有的單位認為獎金計算麻煩、費時,干脆一年兌付一次;有的單位其產值的劃分和計算制度制定不夠具體,獎金計算困難;有的單位則故意延時兌付,目的是防止設計師年末和年初流動。獎金不及時兌付,對工作年限長、有收入積累的骨干設計師,問題不是很大,但對年輕設計師來說,則直接影響生活質量。在管理學上有一種說法,處罰應該“一次”解決,而不應該“分次”;獎勵應該“及時”和“分次”。

【解決對策】

(1)制定明確的產值劃分和獎金計算政策,對這項工作落實到具體責任人。

(2)增加獎金兌付頻次,可每季度支付一次或者每月兌付(或預發)。

    提升設計師滿意度和積極性的方式方法很多,以上為一些主要因素,此處不一一贅述。